経営戦略的チームビルディング 　～新時代のキャリアモデルに則した人的資源の最適化～ / 人財ゼミナールWillBe

「企業は人なり」の名言通り、企業の成長とそこで働く人の成長とは正比例します。本プログラムはこの名言を体現するために、会社組織を構成する全ての社員に対し、職位ごとに分けた３つのフェーズによる人財育成をするものです。

フェーズ１： 全社員対象
職位を問わず全ての社員が目標必達に必要となる意識改革とスキルを習得すること。
⇒　自己管理力（セルフコーチング スキル）
フェーズ２： チームリーダー・管理職対象
社員個々を束ねるチームリーダーや管理職が、マネジメントスキルを高めること。
⇒　組織管理力（コーチング スキル）
フェーズ３： 企業経営者・経営陣対象
企業経営者や経営陣が人的資源全体を活性化させるための組織改革に着手すること。
⇒　組織の最適化（チームビルディング）

◆今回のご案内は企業経営者・経営陣を対象としていますので、受講いただく内容はフェーズ３のパートです。
◆受講お申し込みが10名に満たない場合はウェビナー形式ではなく、アーカイブ動画により受講いただきます。
◆開催前日18時の時点でのお申し込み人数により、ウェビナー／アーカイブいずれかの受講情報をお送りします。


【ご参考までに・・】
以下は弊社からご提供する「人財育成プログラム」全体のご説明です。

人財育成プログラムは次の３つのメソッドにより構成されます。
・基幹講座（全６章で体系立てられた、全4時間20分のアーカイブ動画）
　※詳しくは後述の【カリキュラム】参照
・セルフコーチングツール（意識改革と行動改革を一元管理するEXCEL版「７つの実践ツール」）
・経営戦略的メンタルヘルス（厚生労働省のストレスチェック制度に、弊社独自の機能を付加したもの）

【 カリキュラム】

フェーズ1：　自己管理力「セルフコーチング」　
最初のフェーズでは、自己管理術「セルフコーチング」をテーマとして、全ての社員が自らをコーチングすることができるようになり、高い主体者意識で仕事に取り組める人材へと変貌いただくことをGOALとしています。

第1章．仕事や人生を成功に導く主体者意識の醸成と行動改革術
生産性を高めるためには、社員の行動を変えなければなりません。 しかし、それを組織管理下で強制的にやろうとしてもうまく行くはずはありません。　なぜなら、社員にとってそれは「やらされ」でしかないからです。 これを本質的に打開しようと思えば、社員の意識を「やらされ」から「やりたい」に変えることです。　つまり、行動改革以前にまずは社員の意識改革を先行させることからはじめる必要があるわけです。

第2章．意識改革と行動改革を一元管理する「７つの実践ツール」
意識改革も含めた行動改革、それを自己改革のためのルーティンワークとして日々の業務に組み込むことができれば、あとは無理なく自然体で自己改革は進みます。　弊社がご提供します7つの実践ツールは、目標達成のためのPDCAを回すという自己管理の課程において、意識と行動を一元管理することができるものです。　なお、この7つの実践ツールは日々の業務と連動しやすいように、EXCEL版でご提供します。


フェーズ2：　組織管理力「コーチング」
しかし、チーム内の個々の力がいくら高まっても、それをうまく束ねて導くことができなければ宝の持ち腐れとなってしまいます。　そこで問われるのが、チームリーダーや管理職の手腕です。　組織のリーダー自身が人財育成のノウハウを判っていないのでは話になりませんので、次のフェーズ2では、何が人財育成上のネックになるのかを知っていただいた上で、目標達成の連鎖を生むチームリーダーとなっていただくべく、マネジメントスキルを高めるためのコーチングテクニックを学んでいただきます。

第3章．人財育成を妨げる３つの課題とその抜本的対策
組織の人財育成が進まないのはなぜでしょうか。　それを人財育成が進まない組織の3つの盲点という視点から考えていただきます。　人財育成としての取り組みが的を射ていない可能性もあれば、業界固有の文化や組織構造上の制約、企業の経営方針などの問題もあるでしょう。 これらの問題は経営者が対処すべきことではありますが、リーダーや管理職としての職務を担う社員に対しては、彼らのマネジメント力をいかにしてブラッシュアップさせるかという道筋を示すことも重要だと言えます。

第4章．指示命令型上司がコーチ型上司に変わる３ステップ
日本の企業の多くは、その指揮命令系統が指示命令型であると思われます。　当然、チームリーダーや管理職も指示命令型上司であることが多いわけですが、このことは、社員にとってはやらされ感の強い働き方に順応せざるを得ない事を意味しますので、それでは部下の内発的動機の醸成は期待できません。　それに対して、欧米の企業ではビジネスにコーチングを取り入れていることが通常です。　コーチングを学んだ上司の管理下であれば、部下の内発的動機も自然体で育まれてゆきますので、それだけに生産性の向上も期待ができます。


フェーズ3：　経営戦略的「チームビルディング」
最後のフェーズでは、内発的動機を全社レベルで確立するための経営戦略的な組織改革の取り組みとなります。 コロナショック以降、労働者の働く意識には大きな変化が起っており、雇用側である企業の人材確保やその育成の仕方にも変革が必要になってきました。 これからの時代、優秀な人材の確保と定着においてどれほどの対策を講じることができるのか、それが企業経営の明暗を分けるといっても言いすぎではないはずです。

第5章．新時代のキャリアモデル「プロティアンキャリア」とは
現代の若者がどんな働き方を望んでいるのかを理解した上で、雇用側はその働き方のニーズに応える必要があります。　しかし、そればかりだと経営は成り立ちませんので、いかにして社員のエンゲージメントを強化するのかという具体策も持っておかなければなりません。　雇用側と労働者側双方のエンゲージメントが成立しなければ、これからの時代の企業経営は立ちゆかないと言えるでしょう。

第6章．社員の心の在り様を可視化し人的資源を最適化する
従業員満足ESは生産性に直結しますから、そのESの実態をどこまで正確に把握できているかということも企業経営の明暗を分ける要素だと言えます。　身体的な健康診断を定期的に実施することと同様に、心の健康診断として、社員のメンタル面の実態を定期的に把握しておくこともES対策の一環と言えるでしょう。　このメンタル面でのケアについては厚生労働省のストレスチェック制度を活用すればリサーチできるのですが、合わせて就労意識やモチベーションといったマインド面のリサーチもできれば、人的資源の有力な経営指標とすることができます。


【講師プロフィール】

人財ゼミナールwill be　代表　宮本 芳樹
大学卒業後は住宅メーカー（ＣＡＤシステム開発業務）、外資（米国）コンピューターメーカー（ＳＥ職）に就く。その後は民間教育機関において専門教育と就職指導を主業務としながら、経営トップの命による新設校の立ち上げ、さらに校運営責任者としても多くの教職員採用や人材育成業務に従事。12年間右肩上がりの組織運営実績を有し、「人材を送り出す側と受け入れる側」双方に精通することが主たるキャリア（コアコンピタンス）。
2013年3月に同上教育機関を退職、同年4月より「若年者へのキャリア教育」をテーマとして活動を始め、2014年2月「就職ゼミナールWill Be」を起業。キャリア形成支援に関するこれらの企業経験（30年余）をベースに、基幹事業を「人材育成」と「就職支援」とし、コーチング手法等を取り入れた独自のメソッド（Will Be人財育成プログラム、Will Be就活必勝プログラム）を確立する。2019年1月より西日本を中心とした各主要都市において、定期的に一般向けの人材育成セミナーを数多く開催するようになる。2020年2月に「人財ゼミナールWill Be」に社名変更。
キャリアコンサルタントとしても、厚生労働省愛媛労働局主催「就職支援セミナー」「高齢者スキルアップ就職促進事業」等、業務委託による講師歴は10年目を迎える。現在は企業や一般向けの人財育成事業として各種の研修／セミナー／コンサルティング業務を広域展開、キャリアコンサルタントの後進育成にも精力的に活動中。

【取得資格等】
•国家資格キャリアコンサルタント／産業カウンセラー
•JIPCC認定エグゼクティブ・コーチ／キャリア・コーチ
•厚生労働省 愛媛労働局主催「就職支援セミナー」講師
•日本産業カウンセラー協会 四国支部　認定講師
•株式会社東京リーガルマインド　講師／就職支援員